Episódio 6 de 6 do Manual de RH para a Copa do Mundo
As partidas foram disputadas nos Estados Unidos ao longo de 39 dias. Cerca de cinco bilhões de pessoas acompanharam o torneio em todo o mundo. Uma parcela recorde de trabalhadores americanos assistiu a pelo menos parte dele, e milhões assistiram a partidas que coincidiram com seu horário de trabalho.
Este é o episódio final da nossa série de seis partes. Começamos há seis semanas com uma pergunta: como os técnicos de seleções nacionais devem pensar sobre suas equipes dos EUA durante a Copa do Mundo de 2026? Hoje, analisamos o que funcionou, o que não funcionou e o que os empregadores internacionais devem levar em consideração para o restante de 2026 e os anos seguintes.
Leia aqui o Guia Completo de RH para a Copa do Mundo:
- Episódio 1: Gerenciando funcionários nos EUA durante a Copa do Mundo de 2026
- Episódio 2: Por que os trabalhadores americanos encaram a Copa do Mundo de forma diferente dos europeus?
- Episódio 3: Como lidar com pedidos de férias da sua seleção americana durante a Copa do Mundo
- Episódio 4: Como organizar uma festa inclusiva para assistir à Copa do Mundo no trabalho
- Episódio 5: Gerenciando rivalidades e brincadeiras da Copa do Mundo em um escritório multinacional
O que aprendemos
Seis observações resultantes de seis semanas de conversas com nossos clientes, nossa equipe e a comunidade mais ampla de gestores internacionais que administram operações nos EUA.
Primeiro: a força de trabalho multicultural foi o verdadeiro destaque. A maioria dos executivos europeus com quem conversamos chegou ao torneio esperando que ele se concentrasse nas partidas dos EUA e na cultura do futebol americano. Na terceira semana, quase todos já haviam mudado de ideia. O que mais importava nos ambientes de trabalho americanos não era a campanha da seleção dos EUA, mas sim as dezenas de pequenos momentos em que o país de um colega estava jogando e a reação do gerente a esses momentos. As empresas que deram atenção às diferentes seleções da casa saíram do torneio com relacionamentos mais fortes entre seus funcionários. Aquelas que se limitaram a uma perspectiva exclusivamente americana perderam a maior parte do que estava acontecendo.
Segundo: políticas claras são melhores do que políticas generosas. Vários de nossos clientes começaram o torneio com abordagens informais do tipo "pegue o que precisar" e enfrentaram problemas nas fases eliminatórias. As empresas que se saíram melhor tinham políticas claras e escritas sobre férias, eventos para assistir aos jogos e flexibilidade nos dias de jogos, aplicadas de forma consistente a todos os funcionários. Generosidade sem estrutura gerou confusão. Estrutura com adaptações razoáveis gerou confiança.
Três: os gestores que se envolveram genuinamente superaram os gestores que apenas envolviam formalmente. Há uma diferença entre um gestor que pergunta a um colega sobre a sua equipa por curiosidade e um gestor que pergunta porque leu num boletim informativo de RH que o faria. Os colaboradores nos EUA conseguem distinguir a diferença em dois segundos. Os gestores que saíram do torneio com as relações de equipa mais fortes foram aqueles que demonstraram um interesse genuíno, e não aqueles que usaram a consciencialização cultural como mera performance.
Quatro: o impacto na produtividade foi menor do que o esperado, e o retorno cultural foi maior. Realizamos pesquisas informais com clientes durante o torneio. A queda de produtividade que a maioria das empresas experimentou durante as partidas importantes foi real, mas modesta, comparável à de uma típica tarde de sexta-feira. O impacto cultural da forma como a empresa lidou com o torneio foi significativamente maior e mais duradouro. Os cálculos sobre a capacidade de acomodar um engajamento razoável durante a Copa do Mundo são claramente positivos.
Cinco: pequenos gestos importaram mais do que grandes. Uma sessão de 90 minutos para assistir a um jogo em uma sala de conferências, com pizza, contribuiu mais para a cultura da equipe do que uma elaborada celebração para toda a empresa. Um gerente que remarcou uma reunião de terça-feira porque percebeu que coincidia com o jogo do México conquistou mais simpatia do que um gerente que organizou um evento impecável para toda a empresa, mas agendou ligações importantes durante partidas cruciais. Atenção constante superou grandes gestos ocasionais.
Seis: o desafio de gerenciar a rivalidade era real. Os casos em que a brincadeira se transformava em assédio eram incomuns, mas não raros. Os gerentes que intervinham precocemente quando padrões surgiam mantinham suas equipes saudáveis. Os gerentes que deixavam as coisas se arrastarem na esperança de que se resolvessem sozinhas geralmente descobriam que isso não acontecia.
O que funcionou
Três padrões emergiram entre as empresas que lidaram bem com o torneio.
Eles planejaram com antecedência. Auditorias de calendário no início de junho, políticas de férias e licenças por escrito antes da primeira partida importante, cronogramas de eventos para assistir aos jogos relevantes para seus funcionários, reuniões com os gerentes sobre como lidar com as brincadeiras entre os jogadores. O trabalho foi realizado antes do início da temporada, não em resposta a problemas.
Eles foram consistentes. Os jogos dos EUA, da Inglaterra, do México, da Coreia e do Brasil foram todos tratados sob a mesma estrutura de políticas. Os funcionários perceberam isso. A consistência entre as nacionalidades foi o fator mais importante para prever como o torneio foi vivenciado no ambiente de trabalho.
Eles se envolveram com curiosidade, não com foco em desempenho. Os líderes seniores que genuinamente perguntaram sobre os países de origem de suas equipes, que aprenderam um pouco sobre culturas futebolísticas diferentes da sua, que reservaram pequenos momentos para reconhecer o que estava acontecendo, construíram uma confiança visível no ambiente. A mera demonstração de engajamento, por outro lado, geralmente soou falsa.
O que não funcionou
Três padrões também emergiram entre as empresas que enfrentaram dificuldades.
A disputa pela liderança era visível de fora. Quando a celebração do torneio da empresa se concentrava no país de origem de um executivo sênior, enquanto ignorava discretamente as partidas que importavam para o restante da equipe, os funcionários percebiam. Observamos diversas empresas onde essa dinâmica gerou um visível desinteresse dos grupos menos favorecidos já nas quartas de final.
Políticas rígidas aplicadas sem discernimento geraram ressentimento. "Sem folga remunerada para eventos esportivos" é uma política defensável em abstrato. Aplicada a um funcionário cujo país acabara de chegar às semifinais da Copa do Mundo, em casa, pela primeira vez em sua vida profissional, parecia mesquinha. Várias das empresas que adotaram essa abordagem perderam funcionários seniores nos EUA nos meses seguintes.
O silêncio era interpretado como indiferença. Algumas empresas internacionais decidiram tratar o torneio como ruído de fundo e não fizeram qualquer menção a ele. Num país onde 87 milhões de trabalhadores haviam demonstrado interesse no torneio antes mesmo de seu início, onde a Fox Sports transmitiu 70 partidas na televisão aberta, onde todas as cidades-sede se mobilizaram visivelmente em torno do evento, o silêncio corporativo era interpretado como desinteresse pelo próprio país. Os funcionários também perceberam isso.
O que isso significa para o restante de 2026 e além?
A Copa do Mundo foi um momento cultural intenso, mas as dinâmicas subjacentes que ela revelou não desaparecerão.
Sua força de trabalho nos EUA é multicultural. O próximo grande torneio, o próximo ciclo eleitoral, o próximo momento de atenção nacional produzirão dinâmicas semelhantes no ambiente de trabalho. As Olimpíadas chegam a Los Angeles em 2028. A Copa do Mundo de Críquete será parcialmente sediada nos EUA em 2031. Ambos os eventos trarão à tona as mesmas questões sobre como gerenciar momentos culturalmente significativos dentro de uma força de trabalho diversificada.
Os técnicos das seleções que saíram da Copa do Mundo de 2026 com times americanos mais fortes não tiveram sorte. Eles prestaram atenção, planejaram com antecedência, interagiram com curiosidade, aplicaram as políticas de forma consistente e intervieram quando as brincadeiras começaram a sair do controle. Nada disso é específico do futebol. É simplesmente boa gestão, tornada visível por um momento que colocou a diversidade cultural no centro de todos os ambientes de trabalho.
A lição mais ampla é simples. Administrar uma empresa americana como uma empresa internacional significa gerenciar uma força de trabalho culturalmente diversa dentro de um país com culturas específicas. As equipes que levam isso a sério superam as que tratam isso como mero pano de fundo. O torneio demonstrou isso claramente. O restante do calendário continuará demonstrando.
Encerrando a série
Agradecemos por acompanharem esta série ao longo das últimas seis semanas. Apreciamos as conversas, as perguntas e as histórias que vocês compartilharam conosco durante esse período.
Se você pudesse reter apenas uma lição desta série, esperamos que fosse esta: gerenciar bem uma equipe nos EUA não se resume a aplicar um modelo europeu a funcionários americanos, nem a fingir que as diferenças culturais não existem. Trata-se de prestar atenção, planejar com antecedência e tratar a diversidade da sua equipe como o ativo que ela realmente é.
O próximo grande momento está mais perto do que você imagina. Nos vemos na próxima!
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Nosso Serviço de Consultoria de Inteligência Cultural dos EUA
Esta série se baseia no trabalho da consultora executiva global Maureen Mitchell , que lidera nosso programa de Consultoria em Inteligência Cultural dos EUA. Maureen realiza palestras, consultorias em grupo e sessões individuais de coaching executivo para líderes internacionais que gerenciam equipes americanas. Se você gostaria de conversar, entre em contato com Maureen em footholdamerica.com/us-cultural-intelligence-advisory.
Perguntas frequentes: RH no esporte
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A verdadeira história estava na força de trabalho multicultural. A maioria dos executivos europeus esperava que o torneio fosse sobre a cultura do futebol americano e os jogos dos EUA. O que realmente importava nos ambientes de trabalho americanos era como os gerentes reagiam às dezenas de pequenos momentos em que o país de origem de um colega estava jogando e se esses momentos eram reconhecidos ou ignorados.
Menos do que a maioria das empresas temia. A queda de produtividade durante as partidas importantes foi real, mas modesta, aproximadamente equivalente a uma típica tarde de sexta-feira. O impacto cultural da forma como as empresas lidaram com o torneio — se foram consistentes, inclusivas e genuinamente engajadas — foi significativamente maior e mais duradouro do que qualquer queda de produção de curto prazo.
Três coisas: eles planejaram com antecedência antes do início do torneio, em vez de reagir aos problemas; aplicaram a mesma estrutura de políticas a todas as nacionalidades de forma consistente; e seus líderes seniores demonstraram genuína curiosidade, em vez de uma mera demonstração de consciência cultural. Os funcionários notaram a diferença em todos os três casos.
A dinâmica subjacente que o torneio revelou não vai desaparecer. Uma força de trabalho multicultural nos EUA produzirá momentos semelhantes em eventos futuros — as Olimpíadas de Los Angeles em 2028, a Copa do Mundo de Críquete em 2031, ciclos eleitorais e outros momentos de atenção nacional. Os gestores que lidaram bem com a Copa do Mundo não estavam fazendo nada específico do futebol. Eles estavam simplesmente gerenciando a diversidade cultural de forma séria e consistente.
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